会议重生于企业与老板的角角落落
我们用“文山会海”去形容一些老板的工作毫不为过。因为这些使许多企业的老板忙得不可开交，即使自己不主观的去做，可又不得不疲于应付这些开不完的会、批不完的文件。会议作为企业老板或管理者实施领导的一种工具，是他们履行责任的手段，也是企业组织管理的活动方式。不论规模大小、规格高低、议题轻重、时间长短，只要必须，就有它出现和存在的价值。
调查发现，全世界每天至少有5000万个事务性会议，而美国以每日1000万个会议名列榜首。日本企业高级管理人员每天花在会议上的时间约占40%，俄罗斯的高级管理人员每天花在会议上的时间一般也占30%～40%。并且，每年人们开会的次数仍然在缓慢而稳定地增加。
虽然会议在人们社会生活中的大分量和大比重，已经成为一个不争的事实。但是，许多企业的老板或企业的各个管理层却把会议当作一把能够打开任何问题之门的“万能钥匙”，动不动就开会决定！不管这些需要决定或决策的事情是大事还是小事，总是用会议来解决问题。给老板或管理者自己不仅带来了没完没了的时间成本的巨大支出或是浪费，因开会而感觉心力交瘁，而且也给下属形成这种“开会假象”的工作风格，也使他们陷入到了开会的怪圈当中。
开会的常见原因一般有以下几种：资讯传达与监督员工；达成决议与解决问题；开发新的创意；激励团队成员的士气；巩固领导的地位。在工作中，人们会发现只要有3个人以上有议程，就可以开会。在任何一家企业的经营管理过程中，开会是司空见惯的事情。可是，大多数的人却是一听到开会这个词就会皱眉摇头。那么，为什么大家会有这样的反应呢？
开会即是为了解决问题提高效率
在大多数企业中，人们的会议往往是讨论了半天，要么不着边际，要么形成的决议严重地脱离实际――无法实施，很多会议不是拖得太长，就是缺乏效率，开会时有一半以上的时间是在无聊的会谈中白白浪费掉的。
糟糕的会前准备、不当的议程安排，及与会者对议事规则的无知，往往使许多企业平均每年要损失30个工作日及240个工作时。看到这个结果，你一定能够理解自己和同事为什么不能把“开会”当一回事了，对这种纯粹浪费时间的会议不感冒了。
许多老板或企业管理者召开会议的低效率主要表现在以下几个方面：
没有目的性，形成多中心会议；开会只是为了走形式；主持人会前没准备，而且缺乏引导控制会议的能力；参加会议的人们缺乏时间观念，不准时参加；重复内容发言，众多陪会者重复表态；对于许多问题反复研究，却不能形成决议；汇报不得要领，像流水账。
任何一个会议的召开都要耗费时间和人力，开会的成本实际是很高的。如果我们将所召开的每一次会议都计算成本并由召集单位支付报酬和赔偿的话，会议次数可能会大大减少。由此看来，即使老板不得已开会，也要尽量减少开会人数，压缩会议时间。
为了高效率工作，我们应禁止开一些开与不开一个样的会议。只有出现以下几种情况才可以考虑开会：
按常规步骤来不及决定的事情；必须依靠集思广益才能解决的问题；需要做出决定的事；发生重大变革和实行新方法时；会议对参加者具有训练价值和激励作用，或容易在会议上接受的决定。所以，老板们应更多的将开会时间进行合理必要的安排，使会议不致于陷入泥沼。
我的观点不是认为企业老板或是经营管理者不要去开会，而是如何能够将每一次的会开得有成果，高效率，最低限度降低开会成本的浪费。而老板对于低效率和不能在会上解决问题的行为不文过饰非，勇于承担相应责任，并且积极去寻找解决老板自身与提高工作效率和会议效果的方法，那么，在处理好这些关系后，老板自身就会得到一种崭新的自由与轻松而又不会使决策失灵、工作失控和会议无果。
因此，企业老板不妨从以下几方面注意会议，从而将企业与自身从会议的泥沼中来个“牛不扬鞭自奋蹄”！
1、开会风格忌千篇一律
许多老板与管理者开会每次都是正月里吃饺子先吃皮后吃馅――老一套，没有新意与亮点，不仅使与会的听者提不起兴趣，拿不出好主意，而且也使会议召集人越来越没精神。老板应该明白，无论你怎样工作都是一天，如何高效率运用好一天时间，控制好时间很关键。
只要不影响你的工作，老板就必须让自己一次做多项事情，有一心多用的能力，可以一边寻找下次会议所需要的资料，一边听秘书的口头报告，也不会延误到任何一项工作。全力以赴做更多的事情，在最大限度内利用你的时间。
善于利用时间的人都会善用这部分可控制时间。他们清楚自己只有有限的时间，因此他们要在最大限度内加以利用。一旦处于可控制时间阶段，就立即列出要做的事项表，分出主次和轻重缓急，着手进行最重要的工作，继续不断地持续，直到完成为止。
老板应知道怎样处理日常工作，召开正常的有必要的会议，同时每次都以新的能够引起与会者足以重视的话题来讨论解决需要开会的问题。就算较困难的会议，你也是一次又一次地以不同方式去做。
2、合理利用会议的黄金时间
一天当中，工作效率最高的时间是在上午11点到下午1点之间，其余时间会稍微有所下降。所以，老板在必须要开会时，最好将时间安排在这个时间段内，因为这是一天当中的黄金时间，并且还要合理的利用会议中的黄金时间根据你的指示要求秘书制作出你的工作效率程度表。一天之中，何时电话铃会响个不停？何时会议次数最多？何时最忙？这些情况将告诉你，人们在什么时候精力达到最旺盛。然后尽可能挖掘这种精力。
把重要的约会和会议安排在上午11点左右。你便能与处在最佳状况的人们打交道，而且可以获得最高效率。
若周一大清早就召开重要会议，人们也许还在想着周末或昨天晚上的事，难以进入会议的主题。如果会议是在下午5点召开，你更会发现许多同事精神不济，会议的实效也会减少。因此在处理重要事件开重要会议时，一定要懂得掌握黄金时间。
3、值得去解决的重大问题才开会决策
一般来讲，企业老板开会在解决问题时，一共有四类重要的问题才会去开会。第一类是真正的普遍性问题，老板在开会中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。
第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决.
第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。
最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
4、不要将自己锁定为“电话先生或开会先生”
许多老板喜欢老呆在那张舒适的办公桌，在办公室发号施令，或者喜欢“煲电话粥”指手画脚的举行电话会议。不论老板开什么样的会，什么样的决定，时间久了只通过听取汇报的听一面之言、开会或电话来做出决定而不去亲自了解，很容易使决策出现偏差，形成开会先生或电话先生。
而一位善于利用会议的高效能人士，他不会总依赖他舒适的办公桌，而是经常走出来、走出去进行调查研究和实地观察去开现场会解决问题。
而老板也可以专门设计一个你在公司里常需要与之联系的电话簿，打个简短的电话交代清楚事情，就没有必要走到那个人的办公桌旁。
做事讲求方法，特别是面对一大堆的文件资料时，建立方法，你才能节约时间和精力。
每年一次全体员工参加的鉴定员工工作能力的会议，是一年中最重要的会议。在这种会议上，高效能人士必须给员工的工作打分数，并为明年制定奋斗目标及具体目的。让员工们知道，你期待他们什么，同样也就等于告知他们，你是个头脑精明的高效能人士。
花费时间开会去评价别人，但对于长处与短处都要做出合理的评价，有效地利用时间，就是要评价你周围人的能力。因为老板要扮演的是一位指挥者的角色，高度注意别人的才华与技能，你才能人尽其才，节约时间。
5、会议决议的执行比开会本身更重要
老板一开始就考虑在开会时“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
但事实验证出，会议决策虽然做出来了，也非常正确，但如果不使企业的一个层级一个层级的去实施执行，那么，决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。
对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性。决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。
6、任由你控制会议，而非会议控制你
老板被各种各样的工作或会议束缚在办公桌或会议桌旁，老板毕竟不是万能的“如来佛祖”，有进他也会担心这些工作将如何去完成。而此时，老板往往就会被会议所控制。为了扭转局面，老板必须要做到由你来控制会议，而不是让会议控制你。哪些项更值得开会去研讨，因为不可以有每件事都去开会，开会又非常花费时间；次要的会议可以分派出去或者暂延。每天最好是同一时间，向助理或秘书分派一次工作，让他们帮忙你理清哪些是值得和必须去老板你自己控制的会议，以减轻你的工作负担。久而久之，他们也就习惯在每一天的同一时间，等你分派工作给他们，同时这样也可使老板自己能够事先深入了解会议程序，预测到会议所要达到的效果与出现的结果，从而可以控制会议自如，收放自如。
一个善于利用有效会议时间的人会选择最重要的会议合理去做，以求高绩效的去完成。没有必要让这些老板自己必须参与或处理的会议在你的办公桌上推来推去，犹豫不决。当你驾驭了自己的工作时，也就会驾驭会议，就会更加担起这种负责。因为你不再被迫做任何事，而是做你想要做的、选择你所要做的事情。
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