舒乾文化系列
——烦恼
当企业发展到二三百人时，企业的制度化建设基本上也会跟上。由于部门多，人员也多，尽管规章制度建立起来了，企业的运转效率却慢了下来。为此，大会小会开了不少，三令五审，高层干部们费劲了心思，但公司的运转效率却并没提高多少。
运转效率降低的主要原因主要有以下这几个：
1、制度建设不完善。当制度建设不完善时，没事情时还好，一旦有事情，往往会出现相互扯皮的现象。部门内部有，部门之间有，几个部门相互推委的也有，如此，整个系统的效率自然降了下来。此外，制度建设不完善时，还会出现一种情况，具体事务时，无法确定责任人，自然就没有职员关心，事情到高层领导关注时，才能得到有效解决。
传说中的厕所下水道不通事故，经过一个月的大小会议，依然得不到解决，正是这种表现的经典。
2、职员相互不熟悉，沟通协调有障碍。公司大了后，各部门相应的都制定了自己部门的行为操守，而在中国的经济企业界，向领导负责是企业里通常的做法。除了相关对口单元，部门职员之间的走动并不是很大，相互不熟悉是很普遍的事情。当一件事情需要多部门协调时，往往需要多个部门领导同时出面协调，或者更高层的领导来协调，一旦出现某要害部门领导不在的情况，事情往往无法得到及时解决。
3、体系推行缓慢，影响企业下步运行。像汽车制造行业企业，在制度化建设完成后，往往会推行QS体系或ERP等相关管理体系。在体系推行过程中，因为职员之间的不熟悉，在很多需要协调的事情上，往往出现很多周折。自然，体系的运转速度也不由自主的缓慢下来，严重影响了企业下一步的计划。
4、精神面貌不足，职员企业形象差。由于各部门自行其事，各执其法，各部门内部的规章制度往往不尽相同，导致的部门职员精神面貌差异非常大。企业，是作为一个整体形象存在的，当客人来到企业时，只要客人认定一个部门的职员精神面貌不足，就会认为整个企业的精神面貌不够，这种评价与看法，对企业的生存是相当不利的。
5、办事拖拉，纪律性差。这种情况很是普遍，最常见的现象是，早已通知的会议，不但是职员，甚至干部，甚至总经理、老板，都习惯性的迟到，开个会议本来定好10：30，拖到10：45开的，并非个例。
这些是企业里最常见的效率降低现象，并不仅仅是这些，还有很多现象，这里不一一列足。
怎么解决这些问题，提高企业的运作效率呢？时硕科技无锡公司，这方面的作为，很是值得推广。
——实例
每与朋友谈论到以上问题时，我往往会将时硕科技的做法，说给朋友听。时硕科技的做法中，最重要的是把会议变成企业培训文化，使得会议变成了公司职员学习的机会。时硕科技公司的会议，最重要的有两种。
——体系运行前的培训。
还没有开展QS9000，公司各部门的骨干，就接到来自品质部的通知，需要参加品质部主导的QS体系的培训。公司每日例会上，厂领导特别提到，各部门的骨干干部和抽选职员，都需要参加培训，包括部门经理，均需无条件服从。
——每日例会的素养培训。
最让干部头疼的，是公司每天举行的半小时每日例会。即不管你手头的工作是否完成，都必须参加每天中午前11：00的半小时统一会议，公司所有在厂干部以及各部门重要职员均需参加，干部不在的，需要指定代理人参加。每日例会的工作内容是，各部门干部在例会上向其他部门干部，汇报上一天例会中事件处理的进度，而手头没有任务、等待新任务分配的干部，也需列席参加。
——实例的推行
企业中，很多制度体系的推行，都是夭折在执行过程中。要希望执行过程中不发生问题，或者少发生问题，就需要认真作好制度体系的推行工作。
不管策划有多好，计划有多妙，如果推行不力的话，再好的策划、计划也是零。
——品质部主导的QS9000体系培训
一开始，品质部给每位参加培训的同事都发了课程通知，一周两次，共参加n课时，课程培训过程中进行中期效果考试，课程培训结束也需要考试。考试成绩优异者，予以奖励，并负责部门内部推行计划；中期考试不及格的职员，会收到挂名警告，两次考试均不及格的职员，则扣除绩效点数。课程培训期间，参加培训的各部门骨干、职员，均需在各部门内部开展类似的培训活动，定期由其他部门干职员进行监督考核打分。
——每日例会的素养培训。
不管有事每事，均需列席参加的每日例会，成了每个参加例会成员最头疼的事情。厂长会遭到来自业务员的工作盘查，生产经理会受到品检巡查员的质问。凡是工作，只要没有完成，要么给个完成期限，要么给个理由。生产经理事务是最多的，受到的诘难也是最多的，以至于生产经理例会前，不得不将所有问题全部过问，以便在会议中回答各部门所提出的工作问题。
在每日例会中，有事没事必须列席参加的干部，不得不听厂长、财务、业务、生产、工程、品质、物流等等部门的工作汇报，以至于所有参加例会的干部，都能够准确的说出每个部门目前所处的工作状态，也知道了各部门干职员最为关心的工作议题，也明白了，假如自己在生产部或其他部门担任干部时，必须优先处理的事故以及如何管理该部门。
生产课长离职时，公司一纸内部调令，把我从工程部直接调到生产部担任干部，我也顺理成章的把工作任务接下来。显然，每日例会，功不可没。
——其他培训文化。
还有其他的会议培训方式，比较常见采用的主要有：
——部门内工作会议。这种国内最常见的会议，也经常被采纳。最大的要求是，到点必须参加，以绩效点数计算控制。
——无领导讨论小组。这种会议讨论，能够最大限度的让职员发言，也为国内企业广泛采纳。
——部门内学习会议。各部门并非所有时间段均忙碌，总有空闲的时候。空闲的时间段内，举行部门内部学习，以及进行工作总结，这也是比较常见的做法。
——部门间交叉培训。这种培训方式，能够让工程人员最大限度的理解品质部的工作意图和流程，也能最大限度的让品质人员了解工程部门的工作。当然，其他部门也是如此。
——效果
时硕科技无锡公司，在这方面的做法，效果是非常明显的，主要表现在：
1、体系运行无障碍。像QS体系的课程培训，明显能够让QS体系在实际试运行过程中，减少不必要的麻烦，使得体系的推行，得到了最大限度的安全保障。这样，在预计时间段内，体系的运作能够顺利完成。
2、职员纪律有保障。每日例会和部门内工作、学习会议，不管你在干什么，都得准点参加，天长日久，每位职员都晓得，会议是需要准时参加的。长期的固化效果，职员们往往都培养出准时的习惯，当然，这种习惯肯定能够反映到实际工作中。
3、职员关系的融洽。多部门经常性的交叉培训，让各部门的干职员彼此熟悉了解，时间一久，大家都了解到对方的困难所在以及难点所在，彼此同理心，工作自然变得容易解决。
4、跨部门干部素养提升。在企业里，最为头疼的是，一旦某岗位的人才流失，内部没有职员及时顶上来。每日例会的机制，让更多的干部得到了全面的素养提升，也部分解决了企业人才流失的难题。
5、认真而负责的精神。每日例会中没有职别高低上的刁难，每位干部都明白，只有工作完成，才能避免当众出丑，做好本职工作才是解决的通途。
——难点
像这样的会议组织，在国内也是普遍采纳的，但效果往往截然不同，主要的问题难点是：
1、领导不重视。最致命的因素，上梁不正，下梁也很难正起来。作为企业的高层干部，都无法表率工作时，就不应该指望部属做的更好。
领导，最重要的事情是，凡事做出表率来。最经典的，以色列军人干部的“跟我来”。
2、坚持不下去。不管什么规章制度，一旦成为习惯，往往容易执行。最忌讳的就是三天打鱼两天晒网，不形成制度化，不会产生好效果。
3、谁都可以讲。很多干部的官僚家长作风，让部属不敢高声说话，说起来还沾沾自喜。如果是这样，那么，低职别干部，是很难在会议中自在发挥的，自然起不到应该的效果了。
——普及
会议，其实也是企业的一种文化。企业文化的形成，本身就是多种文化的融合。如何让会议在企业发展过程中，起到最佳效果，是每个企业家、领导都在思考的事情。把会议的功效发挥最大化，建立起有利于企业的布局，就能获得最佳收获。
很多企业的领导，碰到开篇提到的问题时，往往变得无可奈何。常见的做法是更换经理人，希望通过引进经理人，来解决企业内部的问题。引进经理人固然可以解决问题，但经理人的引进，往往也带来其他的问题，甚至更加严重。事实上，经理人并不是万能药。
如何在既有团队的基础上，引导发挥某些功能的最大效益，才是企业的最佳选择。比如时硕科技无锡公司的会议。
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