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我曾经在墨西哥参加过号称“世界”级的青年会议（World Youth Conference）。其中一个分会议程是邀请来自全球100多个国家和地区NGO组织的青年代表和个人（因此最保守估计，参会者也得有100人）共同表决一些据说是“特别重要的”、涉及世界青年问题的条款草案，大概总共有30多条。
会议从下午5点开始，原本预定在拉美的饭点时间8点左右结束。没想到（或者应该说是果不其然），一直开到深夜11点半，差点成为我第一个碰到的“通宵”大会！一开始，每位参会者对每个条目的每个句子，不，应该说是每个词语都一一斟酌。比如说有一条提到“要尊重全球青年，包括男性和女性的权利”。我想这是多正常的一句话啊！不料一位来自阿根廷的代表举手说：“这里不好，应该写出‘男性、女性和第三性别者（the third gender）’……（此处省略三分钟左右的西班牙语论述）”同声传译把这段“有科技含量的意见”翻译成英语、法语和其他不知什么国家的语言之后，大家再举手表决是否同意加入该词。每次举手都是体力活，因为得等着志愿者们人工数数，并计算投票有没有超过2/3。慢着！这时有位英语国家的代表提出还要考虑加入更高明的“跨性别者（transgender）”一词，直接“秒杀”阿根廷代表的提议，于是再投……正如奥巴马所说，民主有时候会有些“吵闹、混乱和繁复”。
最终，这个大会敌不过参会者的疲倦与饥饿，于是有了与许多虎头蛇尾的会议一样的结局—大家用会议最后的半小时通过了倒数近10个条目，此时无论再有什么“性别”横空出世，大家也无心恋会了。关于会议的决议结果如何具体跟进和反馈等方面，反倒没有时间仔细讨论了。
一个孙悟空和一群猪八戒的“头脑风暴”
如果上述拉美人民的时间管理是世界公认的问题，那么“正面”典型一定非中国莫属。这倒不是自夸我们特别有效率，而是因为我们的会议通常走向另一个极端——没什么人参与讨论。
一方面的原因在于中国人习惯谦让，不喜欢“挑战”别人，尤其是对领导者，当然为开会节省了许多“争辩（argue）”与“达成共识（align）”的时间。一位朋友说，每次和他的团队“头脑风暴”，常常都变成他自己一个头脑在“风暴”。有一次他询问那些从头到尾一言不发的员工：“如果把我们团队比作去西天取经的唐僧师徒，你们觉得谁该扮演孙悟空的角色？”几番催促之下，他们终于出声了，纷纷表示领导您就是孙悟空，这位朋友苦笑道：“那难道你们各位都是猪八戒吗？”
当然还有一种情况，不是大家不愿意参与，而是没有被给予机会。就拿上文所提到的青年大会来说吧，一个上百人的会议要保证每个想要发言的人都能站起来说几句，会议组织者是需要有容忍力的。万一碰到一个没耐心又没啥见识的组织者，一听到不同意见（跨性别是什么东西？）就把大家都“拍”了下去，也是有可能的。从这一点上来看，那个效率极低却容许每个人说出不同意见的大会还是有其令人感动之处的。听闻一位朋友最近也参加了类似的行业代表意见讨论会，在座代表们愣是一句“意见”没说上，讨论会变成了几位重要领导的报告会，这让他们很难真心去认同与“拥护”这类会议的决定。
会议参与度不佳的情况还有以下这些：1）一些领导者过早地抛出了自己的观点，使得与会者不敢再说不同意见。领导者不要急于表态，或者应当明确表示这只是自己的观点，希望能听到更多不同意见；2）在一些会议中，“马屁精”总会适时地跳出来，说一些明显是在附和领导意见的话。领导者需要设法来阻止这种行为。比如他可以反问：“你为什么同意我呢？”或“我想要听听其他人的不同意见。”或者直接无视他，而转向其他可能有更好洞见的人；3）有时候20%特别能说会道的人占据了会议中80%的讨论时间。这些人确实有很好的想法，也擅长表达自己。但是一个20人的会议最后却变成了3～4人的讨论会，绝不是一件好事。真正的“头脑风暴”需要每个人轮流发言，并且确保自己的观点是此前没有提到过的，领导者需要想办法鼓励每个人参与讨论。
搞砸会议的管理者
每一个糟糕的会议背后，一定有一个（或多个）更糟糕的管理者。比如说：
爱自夸的领导者 和这类领导者开几次会，你基本就能把他从幼儿园折纸大赛到优秀家长会代表的全部获奖经历列举一遍。他们喜欢用的句型是：“我当年……”、“我的经验是……”其辉煌的人生经历中必定不乏社会名流的衬托，他显摆了这么久，这会也没法开了。其实，这反映了他内心空虚，没有以理服人的自信。
抢功劳的领导者 这类领导者倒是比较低调，他们爱倾听，基本不发言，不过在微笑地听你说完建设性的意见之后，他只用一句话就能让你瞬间石化：“你这个主意不错，不过我早就想到了！”遇到这种什么都“早就想到了”的领导者，谁还愿意多嘴呢？
靠强权的领导者 一个朋友在某知名互联网公司工作，某高管来给他们团队开会。在座的程序员都对某款新产品的开发持有不同意见，可是当他无法掌控局面时，这位领导者会打断说：“你叫什么名字？哪个小组的？你是谁管的？这个问题不要讨论了，这是管理层的决定……”这些只知道用权力来强硬地推进会议的领导者啊……当时员工气得朝他扔橘子！
推卸责任的领导者 我还见过把会议变成“批斗大会”的领导者。在一个跨部门大会中，领导者将近期营销工作的失误都归咎于下属，甚至还威胁会辞退他们。哪怕真的是下属的错误，一个好的领导者也应该在公开场合检讨自己的问题。更何况这次工作的执行得到过他的默许。会议成为了这位领导者某种“姿态”的彰显，让他失去了承认错误及重建团队信任的时机，使得会后人心惶惶。
