400-0571-361
作为一种新的组织和管理模式，虚拟会展企业打破了会展的价值链结构，实现会展服务、参展商、顾客、物流等资源的重新组合和优化，重构了新的竞争优势，避免了资源浪费。虚拟会展企业是在多个实体企业基础上建立的企业合作体，因此如何有效地构建这种合作体并保证虚拟会展企业的成功运转，以及如何快速、有效地对虚拟会展企业组织运营进行控制就成为虚拟会展企业有效管理亟待解决的问题。
(1)虚拟会展企业构建中的要素组合
①会展机会。对会展企业来说，会展的机会就是企业市场机遇，会展机会有来自于政府的政策导向，也有来自于市场需求，不同类型、不同规模的会展需要不同的会展组织和运营商。会展机会具有时间性、约束性及效益风险性等特征，虚拟会展企业的构建需要围绕这些特点进行。
②企业核心能力。核心能力是企业各种市场竞争力的和谐组合，是响应机遇、参与竞争所依赖的能力。核心能力原则是虚拟会展企业选择合作企业的第一原则，只有拥有所需核心能力的企业才有可能成为组成合适的虚拟会展企业。因此，在虚拟会展企业建立过程中，需要对各个企业的核心能力进行分析识别。
③非核心企业的选择。虚拟会展企业实现了企业间的动态集成。一般地，虚拟会展企业是由核心企业和非核心企业构成的。抓住会展机会并拥有会展主办权利的企业为核心企业，共参与会展经营的企业为职能企业或者辅助企业。非核心企业的选择是建立虚拟企业的关键环节之一，它直接关系到虚拟会展企业最终的成败。在选择组成虚拟企业的非核心企业时，除了考虑这些企业自身拥有的核心资源之外，还需要考虑其与核心企业资源之间的匹配性，要求企业之问要有良好的通讯连通性和跨组织参与性。同时，企业自身的组织及过程应具备一定的再配置能力(Reconfigurable)、可重用能力(Reusable)和可升级能力(Scalable)。
④企业重构能力。这里的企业重构是会展核心企业和非核心企业为适应虚拟会展企业快速响应机遇的要求对自身过程及组织的再设计。与一般意义上的BPR(Business Process Reengineering)不同，它主要指实现合作企业服务产出过程重构和合作企业资源的重新有效配置，从而保证虚拟会展企业赢得迅速变化的市场竞争。在此，服务产出过程重构和资源重新配置能力是判断合作企业能否人选虚拟会展企业及人选后能否实现机遇目标的重要依据。
⑤组织运行模式。虚拟会展企业的基础是动态的企业网络，它具有可重构、可重用、可扩充性。核心企业和职能企业组成虚拟会展企业的宏观、高层的组织结构，其他的辅助企业根据需要以多种方式参与虚拟企业，它们之间组成一个个团队。虚拟会展企业的成员根据诸如“动态合同”等协议，并通过信息网络联系在一起。
(2)虚拟会展企业的构建五个阶段
在上述分析的基础上，我们将虚拟企业构建过程分解为确定会展虚拟企业需求、职能层企业的选择与虚拟会展企业初步建立、辅助层企业的选择与虚拟会展企业总体构建、虚拟会展企业组织内部链接设计和虚拟会展企业运行反馈五个阶段，虚拟会展企业构建流程如图2-2所示。
①确定虚拟会展企业需求。这个阶段主要是根据虚拟会展企业掌握的会展机会，充分分析会展企业的自身资源能力，衡量会展企业和会展机会之间的差距，寻找需要加以补充的“短板”，确定虚拟会展企业的规模。
②职能层企业的选择与虚拟会展企业初步建立。这个阶段主要是根据虚拟会展企业需求进行合作企业选择，并开始构建虚拟会展企业框架。合作企业选择过程中应遵循以下一般性原则。
a．核心能力原则。即要求组成会展虚拟合作的企业必须具有并能为虚拟会展企业贡献自己的核心能力，为实现这一原则，首先需要对合作企业进行核心能力的识别和评估。
b．总成本合算原则。即虚拟会展企业总的实际运作成本(包含联结成本)应不大于个体独立完成的全部所有内部费用之和。
C．敏捷性原则。即要求合作企业对来自虚拟会展企业核心或职能层之间的服务请求，具有快速的反应能力。
d．风险最小化原则。即选择正确的合作企业以在最大限度上回避或减少虚拟会展企业整体运行风险。根据以上原则，合作企业选择过程可以描述为一个多目标优化问题，并可以采用相应的方法加以求解。
③辅助层企业的选择与虚拟会展企业总体构建。辅助层企业的选择应注意以下原则。
a．层次一致原则：辅助层企业的规模和层次应该与会展的规模和层次一致，高于会展的层次会增加额外的会展成本，低于会展的层次则会降低会展本身的质量。
b．特色化原则：虚拟会展企业的辅助层选择应该有特色，从而成为会展服务的额外亮点。
C．内容协调原则：辅助层企业的选择应该和会展本身的主题协调一致，能对会展起到烘托作用。
d．成本控制原则：虚拟会展企业的辅助层选择应在成本控制的前提下，不可无节制地扩大辅助层企业的数量和规模，以免造成喧宾夺主，淡化会展本身影响力。
④虚拟会展企业组织内部链接设计。这一阶段主要是设计虚拟会展企业的内部各伙伴企业之间的合作运行模式。虚拟会展企业中的核心是实体会展企业，它具备虚拟会展企业最重要核心能力。由于会展企业可能在协调方面还有所欠缺，所以此时ASC或相似的项目协调委员会就开始发挥功能，负责虚拟会展企业内的协调工作。在虚拟会展企业的微观、底层上，可以按照会展产生的价值链过程进行任务分解。虚拟会展企业可采用基于动态合同的运行模式。动态合同包含利润／风险分担机制、检查机制、激励机制和清算机制。而为了保证合作企业间的协调通讯质量和安全，建立硬件和软件的标准体系和共同的通讯基础也是必不可少的。
⑤虚拟会展企业运行反馈。虚拟会展企业的成功需要考虑合作企业各伙伴之间的诸多差异，如企业文化差异、管理体系差异、信息系统和企业经济基础差异等。同时，核心能力的集成也不可能一步到位，所以在虚拟会展企业运行的过程中仍然可能存在很多问题，组织运行反馈的目的就是为了妥善解决这些问题。在此存在两种可能：一种可能是选择的职能企业达不到虚拟会展企业的要求，所以需要进行合作企业的再重组甚至进行合作企业的重新选择。另一种可能是虚拟会展企业的组织结构或者运行模式存在缺陷，需要进行调整。
